モチベーションという言葉は、社会人であれば毎日のように聞く言葉です。しかし、この言葉を正しい意味で使っている人は決して多くありません。
たとえば、「私の部下たちはモチベーションが低い（My people are NOT motivated）」という使い方は間違い！ 「私の部下たちには動機付けの仕組みが必要だ（We need a motivation program）」と言ってほしいところです。
ほとんどの「名ばかり管理職」 の人たちは日々、数字やノルマに追われており、人々を包み込む巨大なシステムもまた、人の心や真のモチベーションを考慮してはいないからです。
数年前、アメリカの世論調査会社・ギャラップ社が、あるショッキングな調査結果を公表しました。この調査によると、日本企業は「熱意あふれる社員」の割合が6％で、米国の32％と比べて大幅に低く、調査した139カ国中132位と最下位レベルでした。つまり、日本企業の社員は、地球上のほとんどの国よりも「モチベーションが低い」というのです。
このことは、日本企業の社員の多くが生涯を通じて一つの会社で働き、「会社人間」と呼ばれるほどの忠誠心を示してきたことと矛盾するように思えます。では、「なぜ」そのような調査結果が出たのでしょう？
日本の会社員の低いモチベーションは固有の会社人事システムに大きな理由があると思う一方、マネージャー達のマネジメントスタイルや姿勢などにも大きく関連していると考えられます。
モチベーションとは？
私のビジネスパートナーであるマイケル・ポドリンスキー氏によるモチベーションの定義は、非常に鋭くユニークなものです。マイケルはモチベーションを究極にシンプルな言葉でこう定義しています。それは‥‥「理由」。経営学の教科書のような長ったらしい定義は必要ないのです。大きな「理由」があったり、たとえ小さな「理由」であっても十分にあれば、行動に移すでしょう。
モチベーションの向上には、金銭的な要素が大きな役割を果たします。でも、それ以外にも大事な「理由」があります。仕事に対するプライドや世間からの敬意、自らの満足感。一日の終わりに感じる達成感、自己重要感。自分の才能、スキル、強み、情熱を日々の仕事に活かせる喜び。家族や友人と過ごすオフタイム。自己実現や自己表現の機会。仕事自体の楽しさ。などなど。これらの「心の理由」がお互いに調和することによって、人々は毎日職場に来て、仕事に打ち込むのです。
ただし、ご注意を！ あなたのスタッフが、これらの「心の理由」が完全に満たされていても、金銭的な報酬が十分でなければ、彼らは会社を去るかもしれません。報酬が不足していれば、請求書を支払うことも、家族を養うことも難しいので、当たり前です。大切なのは、すべてのスタッフにとって、「心の理由」と「モノの理由」のバランスがとれていることです。
マネージャーがやりがちなモチベーションキラー
日本の中間管理職の多くが、これらの「理由」を正しく理解していないのは、とても残念なことです。特に昭和タイプのマネージャー達の言動は、気づかないうちに部下、特に若い部下達のモチベーションを殺してしまっています。以下は、モチベーションを殺したり、逆に鼓舞したりする、マネージャーの言動の「悪い例」と「良い例」です。
キラー → ジェネレーター
働き方 &マネジメントスタイル
仕事を「お仕事」 にしてしまう
→ 仕事を楽しくて、やりがいのあるものに
昼休みや休憩返上で働かせる
→ 社員の休憩をサポートする環境づくりを心がける
無意味な残業をさせる
→ オフィスにいる時間ではなく、仕事や会社へ与えた付加価値を中心に評価する
部下を信用せず、事細かく管理する
→ 部下を信頼し、受容範囲内のミスをさせ、失敗から学ばせる
小さなことでも完璧主義を要求する
→ 大局観を持ち、成長のための裁量と柔軟性を与える
コミュニケーション＆接し方
相互コミュニケーションが少ない
→ 面談を定期的に行う。オープンに誠意を持って話し合う
パワハラを繰り返す
→ 部下には敬意をもって接し、自信と誇りを持たせる
チームや他の人の前で部下を叱る
→ 建設的なフィードバックを一対一で提供する
良い仕事をしても、あまり誉めない
→ すぐに褒める、賞賛を与える
部下の話を聞かない
→ 部下の話を自分から積極的に聞く
アイディアや提案を無視する
→ 提案やアイディアにオープン、良い提案はすぐに実行させる
手柄を横取りする
→ 自分が手助けした分まで、部下の手柄にしてやる
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